在經(jīng)濟低迷時期削減成本是企業(yè)最容易犯的典型錯誤。其實,當經(jīng)濟進入低迷期時,企業(yè)應該避免不分青紅皂白沖動地壓縮運營。以平衡的觀點對待運營并采取短期措施能夠保持健康的現(xiàn)金流。
當前,面臨經(jīng)濟低迷,一些公司迅速削減運營系統(tǒng)開銷。這些支出的削減,使公司高管在管理日常運營和服務或實施業(yè)績改進使其能夠在衰退中成功脫穎而出的計劃時,遇到了很大困難。一些公司認為,它們缺時間或缺錢來等待改善績效的努力獲得成功,因此,轉而選擇全面裁員。這種作法很危險:它使公司浪費掉在人員和流程改進方面的投資。更為重要的是,由于員工不再相信領導還在乎他們是否“按正確的方法工作”,公司難以重新實施這種努力,這種失望破壞了運營工作的完整性。當資金緊縮正減緩經(jīng)濟活動節(jié)奏時,企業(yè)怎樣才能避免因沖動而不分清紅皂白地壓縮運營并安然度過這場風暴?企業(yè)是否能夠系統(tǒng)地“減肥”,而不傷肌肉,同時構建自己的未來?企業(yè)在應對時是否能夠更具有創(chuàng)造性而非只靠本能的反應?
對上述這一連串的問題回答是肯定的:當然可以。但是,前提條件是高管需要經(jīng)常不斷而且旗幟鮮明地強調平衡運營的重要性。在實際運營中,這意味著可能需要采取一些短期措施,來保持現(xiàn)金流的健康。它可幫助高管獲得靈活性,以繼續(xù)支持提高運營能力和績效的長期努力,無論這些努力是發(fā)生在制造、采購、供應鏈管理,還是在研發(fā)環(huán)節(jié),都是如此。由于現(xiàn)金對贏利不會產生立竿見影的影響,所以,除非是在衰退期,否則,大多數(shù)企業(yè)是不會對現(xiàn)金給予足夠關注的。因此,許多企業(yè)擁有大量的機會去釋放現(xiàn)金,減少或推遲現(xiàn)金的支出。
一個顯而易見的方法是,收緊對應付賬款和應收賬款的管理:采取諸如強制執(zhí)行支付條款和盡早發(fā)送賬單等一些簡單措施,往往能夠使銷售變現(xiàn)的時間縮短,對于典型的消費品制造商來說,這相當于增加了現(xiàn)金流。在企業(yè)內部運營中也存在許多機會。比如,許多公司可以迅速安全地將大量庫存轉化為現(xiàn)金。當然,處理庫存問題的方法有好有壞。要求首席財務官設立降低庫存的目標有可能會導致服務水平降低,進而損害客戶關系。相反,運營部門和銷售部門的領導應該更系統(tǒng)地盤點自己的庫存,并消除供應鏈的每個環(huán)節(jié)不由自主地增加的額外庫存。
與之類似,許多企業(yè)可以大幅度降低資本項目支出。這樣做最好的方法是不要強制實施人為的措施,而要將了解情況的相關各方召集在一起,尋找推遲或削減資本項目支出的方法,并利用目前大型項目供應商渴望售出產品的心理與他們重新討價還價。采取這些方法提高現(xiàn)金流,要比不分青紅皂白地裁員等削減措施好得多,后者會招致員工和客戶的不滿,并造成服務方面的失敗。此外,增加的現(xiàn)金流還能讓高管門放心大膽地繼續(xù)關注長期措施,以提高運營能力并改善績效。而在不景氣的全球經(jīng)濟中,我們還可以抱有這樣一絲希望:即艱難的環(huán)境可能有助于企業(yè)克服需要將許多改進措施放緩的成見,同時為擁有真知灼見、腳踏實地并且富有創(chuàng)造力的領導人的成長創(chuàng)造機遇。